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    锄地锄去苗里草，谁想财帛将人找，一锄锄出银子来，这个运气也算好。

    里德返回公司后，鲁塔向他汇报了近期集团公司的运营情况，并提出升级公司组织模式的建议，里德让鲁塔拿出书面报告来。

    一个礼拜后，鲁塔把报告呈给里德。报告提出集团公司建立特种部队模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常强大。

    前端的三人小组，后台的支持系统概算需要5000万元，每个人配的装备概算是20万元，这就是基本配置成本。

    报告指出，朱雀桥集团有限公司以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不强大，老板在后面拍一下脑袋就完了。

    报告建议，现在，因为信息技术发达，互通互联，所以，前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。

    因此，商业组织的变革，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。

    组织优化成功，将给集团公司带来每年盈利复合增长10%以上的业绩。

    报告强调，集团公司不仅要科学治理，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。

    这个报告说服了里德，他对鲁塔充分信任，董事会授权鲁塔负责着手该报告的落实……在CEO鲁塔开展组织结构优化的同时，在他的运作下，朱雀桥集团有限公司下属的粮油公司很快开张了。

    粮店开张了，鲁塔不急于销售，却派职员去观察别的粮店收粮的过程，到什么地方收，怎么运输，怎么包装保存？

    半年过去了，他又派人去研究销售的门路，哪些地方缺粮？这一年，纯粹是白忙活了，不但没赚钱，反而压了大量的资金，贴进去不少的花费。

    年底盘货的时候，有几个员工看不到前景，跑到里德处打小报告，反映鲁塔。

    员工说：“生意不是这么做的，粮油生意，并非珠宝------三年不开张，开张吃三年，粮油生意需快速流通，生意要周转才能活……”里德径直到粮油公司，鲁塔正低身看粮，里德问他，他头也没回地应道：“急什么？今年，咱们没亏。”里德不解。

    他接着说：“咱们今年赚了经验。”翌年，鲁塔开始售粮了，里德很开心，这终于要见收益了。

    市面上的粮，总要在精粮中掺杂一些霉变的，鲁塔却不这么干，精粮就是精粮，一分沙子不加，一颗霉粮不掺，最好的粮，跟市价相同，差一些的，或者劣等的，低于市价20%销售，市面上的同行都好奇------他怎么赚钱？

    这个价格，等同于原价出售，那人工花费，还得贴上，卖得越多，赔得越多。

    里德急得都想关门了，可鲁塔还下令大量出售，一时买者如云。不出一月，库存去半，鲁塔不得不抽调人手去收粮，却没有停下原价销售的步子。

    鲁塔为安里德的心说：“生意要怎么赚？先学经验，后集人气，再立信义，等把这些都赚到了，自然会赚到钱。”鉴于以前鲁塔的业绩、对公司的巨大贡献，里德没有怀疑他，照旧支持他。

    期间，集团公司的组织改革引发内部矛盾爆发，鲁塔和一家国际企业服务股份有限公司合作，把后台的支持系统按5000万元预算包给该公司来做。

    两年下来，集团公司出现较大亏损，资产负债率从之前的30%，飙升到80%，财务

    “三表一注”难看。至此，里德再也不能袖手旁观了，他出面叫停CEO鲁塔对集团公司业务的操盘，鲁塔不理会他，我行我素，里德不得不按公司章程规定，召集董事会拍板，3天过后，董事会形成决议，免去鲁塔CEO职务、收回董事会委托授权。

    这三天里，鲁塔已和国际企业服务股份有限公司签约，合同金额达18亿元。

    事后，里德报案，可鲁塔人间蒸发般不见踪影。朱雀桥集团有限公司因合同违约赔偿了国际企业服务股份有限公司1.8亿元。

    里德聘请侦探社千方百计了解这家国际企业服务股份有限公司各方面的情况，经过一个多月的调查，获悉该公司的实际控制人是泽尔达------就是里德当年的战友、上校团长的竞争对手泽尔达！

    被里德整黑材料、被处分并被遣返回国的泽尔达！里德得知此消息，如遭晴天霹雳，瘫坐椅子上。

    他现在是曹操遇到蒋干------倒了大霉。